Trong chuyên đề phản ánh về việc các doanh nghiệp mở rộng sản xuất, đưa ra thị trường những sản phẩm hoàn toàn khác biệt với lĩnh vực của mình, phóng viên báo DNSG đã có bài phỏng vấn với ông Nguyễn Trung Thẳng, Viện trưởng Viện Marketing và Quản trị Việt Nam về vấn đề trên.
DNSG: Với sự hỗ trợ của công nghệ cộng với sự cạnh tranh gây gắt trên thị trường đòi hỏi các doanh nghiệp phải luôn sang tạo và đưa ra sản phẩm mới để tồn tại và phát triển. Gần đây, nhiều doanh nghiệp không chỉ sản xuất những sản phẩm thuộc thế mạnh của mình mà còn lấn sân sang nhiều lĩnh vực khác. Chẳng hạn như Ajinomoto sản xuất sữa chua, Acecook sản xuất nước mắm, dầu ăn… Theo anh, đây có phải là phong trào của các doanh nghiệp khi thấy “người khác làm thì mình cũng làm” hay không?
NTT: Gọi là “phòng trào” hay “lấn sân” thì xem ra mang ý nghĩa tiêu cực quá! Việc phát triển sản phẩm mới, ngành mới là bình thường trong chiến lược tăng trưởng của doanh nghiệp. Sẽ khó bình luận về chiến lược đa dạng hóa sản phẩm hay đa ngành của doanh nghiệp nếu không biết rõ mục tiêu của doanh nghiệp là gì và nguồn lực/năng lực của doanh nghiệp mạnh đến đâu? Dưới góc nhìn của năng lực cốt lõi thì cần phải hiểu xem các doanh nghiệp này định nghĩa về năng lực lõi của mình như thế nào? Nếu như Ajinomoto và Acecook xác định năng lực lõi là “thực phẩm đóng gói” thì việc mở rộng sản phẩm ra sữa chua, nước mắm, dầu ăn…là việc hiển nhiên trong công tác phát triển sản phẩm mới dựa trên năng lực lõi của mình. Còn nếu năng lực lõi của Ajinomoto là sản xuất bột ngọt (hay gia vị), của Acecook là sản xuất mì gói, thì từ “lấn sân” mới được hiểu đúng! Nói tóm lại đa ngành, đa dạng hóa sản phẩm là công tác chiến lược của bất kỳ doanh nghiệp nào, điều này chỉ trở nên tiêu cực một khi doanh nghiệp phát triển rất xa với năng lực lõi mà không đủ nguồn lực và mang lại hiệu quả kém.
DNSG: Nhiều ý kiến cho rằng, do không phải là thế mạnh nên để tồn tại, nhiều doanh nghiệp đã chi rất mạnh cho quảng cáo, marketing, thậm chí là dung những chiêu PR, marketing không lành mạnh. Anh thấy điều này có đúng? Việc chi quá nhiều cho quảng cáo, marketing như vậy liệu có thành công?
NTT: Nếu phát triển sản phẩm mới, ngành mới mà không thuộc thế mạnh truyền thống, và không có lợi thế cạnh tranh về lợi ích chức năng của sản phẩm so với đối thủ cạnh tranh, thì doanh nghiệp phải tạo lợi thế cạnh tranh để tồn tại bằng cách nào? Giả thiết như chất lượng “ngang bằng hoặc gần băng đối thủ” thì lợi thế cạnh cũng có thể có có được bằng cách thức khác, chẳng hạn phân phối tốt hơn, dịch vụ tốt hơn hoặc thương hiệu cảm xúc hơn. Như vậy nếu có chiến lược thương hiệu cảm xúc (emotional branding) đúng, thì việc chi tiêu nhiều cho marketing, PR để có kết quả tốt là hợp lý. Hiển nhiên sản phẩm phải đạt chất lượng và quảng cáo phải lành mạnh!
DNSG: Dưới góc độ của một nhà nghiên cứu về lĩnh vực marketing, thương hiệu, theo anh, những cách mở rộng lĩnh vực, đa ngành nghề như vậy có tốt hay không? Vì sao?
NTT: Tốt và không! Tốt nếu doanh nghiệp có đủ nguồn lực, phù hợp với chiến lược phát triển chung của doanh nghiệp, khai thác năng lực lõi và đặc biệt là việc đầu tư đa sản phầm/đa ngành này mang lại hiệu quả tài chính cao hơn. Không tốt nếu các điều kiện trên không đảm bảo. Riêng dưới góc nhìn của việc rộng thương hiệu, doanh nghiệp cần phải nghiên cứu nên dùng thương hiệu nào cho sản phẩm mới, ngành mới? thương hiệu cũ hay thương hiệu mới, hay kết hợp cả hai? Đây là những vấn đề hết sức quan trọng của chiến lược kiến trúc cây thương hiệu, đòi hỏi ban lãnh đạo công ty phải nghiên cứu và tư duy chiến lược đúng nếu không phải trả giá đắt cho những quyết định vội vàng.
DNSG: Anh có thể cho một số ví dụ điển hình về thành công cũng như thất bại (cả trong và ngoài nước) khi mở rộng sản xuất đa ngành nghề?
Việc mở rộng thương hiệu sang đa ngành có thể dễ dàng thấy được từ thành công của những thương hiệu lớn như GE, Shell…GE phát triển từ các sản phẩm chiếu sáng (GE lighting), đến sản phẩm động cơ rồi cả lĩnh vực tài chính (GE money). Các công ty nhật bản và Hàn quốc rất thường mở rộng thương hiệu đa ngành chẳng hạn Huyndai (đóng tàu, xe hơi…), Yamaha (xe máy, dụng cụ âm nhạc), Sony (diện tử gia dụng, điện thoại, liên doanh sx phim Columbia Picture)…tương tư các tập đoàn lớn như Mitsubishi, Mitsui, Deawoo…Trong nước cũng có thể kế đến vài tên tuổi lớn như FPT (Phần mềm, phân phối, giáo dục…), Hoàng Anh Gia Lai (bất động sản, cao su, thủy điện…), Massan (mì ăn liền, nước tương…)
NTT: Có thể thấy việc mở rộng thương hiệu xung quanh năng lực lõi dễ thành công hơn, tuy nhiên thực tế cho thấy vẫn có những thàng công khi mở rộng sang lĩnh vực mới (GE chẳng hạn).
Tóm lại việc mở rộng thương hiệu đa ngành là việc bình thường, nếu làm đúng. Ngược lại sẽ trở thành “dàn trải”, “pha loãng”, “lấn sân”…và nhiều từ tiêu cực khác nữa nếu làm sai! |
